REDUCCIÓN DE COSTOS
La
Reducción de Costo es un elemento clave hoy para conservar un negocio, sin
embargo esto representa hacer algunas decisiones importantes y tomar acciones.
Muchas personas no harán caso del problema hasta que sea demasiado tarde. Los
Líderes reaccionan inmediatamente y de manera positiva usando el clásico
proceso DMAIC que hemos aprendido en las Estrategias básicas de Mejora
Continua: Definición, Medición, Análisis, Implementación y Control de la
situación. A fin de Reducir el Costo de operaciones es importante seguir ese
procedimiento o nuestra energía puede no ser enfocada en los factores más importantes
que deben ser corregidos y mejorados. Probablemente podemos recordar algún caso
cuando tomamos una acción en que pusimos mucho esfuerzo sólo para descubrir que
no fuimos directamente a la Causa Primordial de un problema. Un modo bueno de
reducir costo siempre es evitar el mal uso de nuestros recursos, por tanto es
importante asegurarse que nos dirigimos al verdadero origen del problema y
trabajar en ello.
JUST IN TIME
Los
sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, «Justo a tiempo») han
tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del
éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención
en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto,
muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo, más tarde
quedó demostrado que si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas
que sostenían los sistemas de producción JI T requerían un profundo cambio en
la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma
de sociedad específica. En el caso de España, algunas de las experiencias
iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad
de estos enfoques en nuestro país.
Numerosos
investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las
funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de
capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los
constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación
haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor
frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de
materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a
otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a
tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones
internas.
KAIZEN COSTING
El
sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reducción de
costes en la fase de fabricación de un producto o servicio". El sistema de
costes Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando
formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su
transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos
detectan mayor posibilidad de reducción de costes.
Para
que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costes de forma continua. Entre las
características que le son propias, podemos reflejar las siguientes:
·
La
idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener
unos costes de los productos más fidedignos.
·
La
reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
·
Es
frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean
calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En
muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y
prepara la información de costes.
·
La
información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de
producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las
áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.
·
Los
costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las
reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los
costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito
demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay
mejoras futuras.
·
Los
equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los
objetivos de reducción de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a
pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costes.
·
El
objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un
proceso de producción en torno a unos estándares determinados previamente. El
objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace
tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar
innovaciones en el producto.
TEORIA DE RESTICCIONES
En
los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada “Teoría de Restricciones”. A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva
filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en
inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la
producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización,
desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organización es creada
para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el GANAR DINERO
,
debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por
la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido
alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
,
debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por
la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido
alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
·
Restricciones
físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de producción.
·
Restricciones
de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos
o servicios.
·
Restricciones
de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,
estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o
conducen (a veces inadvertidamente) a
resultados contrarios a los deseados.
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